Gedrag dat je graag ziet, wil je als bedrijf stimuleren en belonen. De gemiddelde manager denkt dan al snel aan financiële prikkels zoals een prestatiebonus of een salarisverhoging. Aan een compliment of bedankje wordt minder snel gedacht. Terwijl dit volgens gedragswetenschappers zeker zo effectief of misschien zelfs effectiever is. Vaak belonen we verkeerd.
Hoe werkt dit?
Belonen stimuleert gedrag
Belonen is een positief gevolg van gedrag. Het is het gevolg van iets dat we zelf gedaan hebben. Dat maakt dopamine vrij in onze hersenen. En dat smaakt naar meer, het werkt verslavend.
Belonen is daarmee een krachtig middel om gedrag te stimuleren dat we graag zien. Terwijl bijvoorbeeld straf ertoe leidt dat iets niet meer gedaan wordt. En dwang ertoe leidt dat mensen wel in beweging komen, maar hooguit om aan de minimale vereisten te voldoen. Bij belonen ga je iets doen wat je zelf wilt, omdat het je voordeel oplevert.
Vormen van belonen
Belonen kan in vele vormen. Rietdijk heeft dat uitgewerkt. Naast de genoemde financiële beloningen zijn er voorbeelden zoals:
- Consumeerbare beloningen: vrije lunches, kerstpakketten, bedrijfsborrels en -picknicks.
- Goederen: bureaubenodigdheden, personal computer, auto van de zaak, onderscheiding, aanbevelingen, meubels, kleding, club privileges en tuingereedschap.
- Zintuiglijke beloningen, zoals een kantoor met raam, herinrichting van de werkomgeving, door het bedrijf betaalde literatuur en abonnementen, een eigen kantoor, populaire sprekers.
- Tokens, zoals aandelen, obligaties of waardebonnen voor bijv. sportwedstrijden en bioscoop-, theater-, concertbezoek.
- Sociale beloningen, zoals informele of formele erkenning van bijzondere prestaties, feedback over prestaties, vragen om advies, complimenten over de voortgang van het werk, klap op de schouders, een glimlach of een bedankje.
- Andere beloningen, zoals meer verantwoordelijkheid, werkroulatie, vroeger naar huis mogen, uitgebreidere (lunch)pauzes, betaald verlof, uitdagende projecten, vakantietrips, winstdeling, en verzekeringen of recreatiefaciliteiten van het bedrijf.
We belonen vaak verkeerd
Wat een goede beloning is, is voor iedereen anders. ‘One size fits all’ werkt dus niet. En toch gebeurt dat teveel.
Wat ook belangrijk is, is het moment van de beloning. Rietdijk werkt dat uit in een overzicht van de gevolgen die aan gedrag van mensen vast kunnen zitten. Een gevolg kan:
- Positief of negatief zijn, gezien vanuit de persoon die het ondergaat.
- Direct of toekomstig gevolgen hebben. Ofwel: wanneer treeft het gevolg op, tijdens het gedrag of pas (lang) daarna?
- Zeker of onzeker zijn. Is de kans erop klein of groot?
Een gevolg dat als positief wordt ervaren en direct en zeker is, werkt het meest effectief. Veel organisaties schenken echter meer aandacht aan beloningen op de langere termijn, op basis van het jaarlijkse beoordelingsgesprek, dan aan beloningen die direct volgen.
Salarisverhogingen of prestatiebonussen bijvoorbeeld zijn beloningen die pas op de langere termijn volgen, en niet direct meer gekoppeld aan het gedrag of de prestatie die daartoe aanleiding gaf.
Beloningen die direct volgen op elke stap die in de goede richting gaat, werken beter. Dit vergroot de kans dat deze stap vaker gezet wordt. Je heb er wat dat betreft meer aan om op gedrag dan op resultaat te focussen. Elke focus op wat daarin goed gaat, hoe klein of hoe weinig ook, levert meer op dan blijven focussen op wat niet goed gaat. Toch is dat wat veel managers doen. Want: als het 100% goed moet, waar let je dan op?
Eigenlijk krijg je dus wat je beloont.
Sociale beloningen werken het beste
Sociale beloningen vormen de belangrijkste beloningscategorie. Zij kosten niets en kunnen honderden keren per dag gegeven worden. We worden bij vrijwel ieder contact beloond, doordat anderen bv naar ons luisteren. Je kunt anderen af toe prijzen en lof toe zwaaien, aandacht schenken aan wat zij zeggen en hen aankijken als zij praten. En je kunt naar sommige zaken scherp en geïnteresseerd luisteren en aan andere zaken minder aandacht besteden.
Sociale beloningen werken effectief:
- Omdat pas na honderden consequent toegediende beloningen langdurige veranderingen optreden.
- Op basis van goede voorbeelden: als de leidinggevende in zijn contact met cliënten vriendelijk optreedt, neemt de kans toe dat de medewerkers hetzelfde doen. Zij moeten daarvoor wel beloond worden, met een sociale beloning zoals ‘mooi, dat is belangrijk’.
- Door gewenst gedrag direct te belonen wordt als het voorkomt. Hoe langer gewacht wordt, hoe minder effectief de beloning is.
- Door productief gedrag te versterken en improductief gedrag te negeren. Als dit langer wordt volgehouden, dooft improductief gedrag geleidelijk uit.
Grote veranderingen komen vaak slechts langzaam tot stand. Dat heeft tijd nodig en is vooral het gevolg van een groot aantal sociale beloningen.
Als het resultaat eenmaal bereikt is, mag het ook met elkaar gevierd worden. In de vorm van een feestje of een persoonlijk cadeautje. Check van te voren wel welk feestje en cadeautje op prijs wordt gesteld.
Wil je meer weten?
Dan nodigen we je uit om aan het webinar ‘Waarderend belonen, beter presteren’ van 17 september deel te nemen. In dit webinar kun je je vragen stellen en laten we zien hoe sociaal belonen ingezet kan worden om samen met medewerkers in korte tijd tot betere resultaten te komen. Met meetbare resultaten, in een aantal concrete stappen.
