Design Thinking, waarom zou je dat nodig hebben?

Design Thinking. is een manier van denken die de afgelopen halve eeuw is ontstaan uit onderzoek naar innovatieprocessen, probleemoplossing en creativiteit. Het is een iteratieve, experimentele benadering voor het oplossen van problemen, die je diepgaand inzicht biedt in de behoeften van de klant.

Veel organisaties die aan de slag willen met Design Thinking, hebben innovatie in gedachten. Ze willen nieuwe bedrijfsmodellen, producten of diensten bedenken. Anderen gebruiken het om pijnpunten in de gebruikerservaring in beeld te krijgen en hun bestaande aanbod aan te passen. En er zijn organisaties die het gebruiken om hun cultuur te veranderen, om wendbaarder te worden of beter in te spelen op klanten.

Design Thinking helpt omdat het actieve reflectie is, waarbij de aard van het probleem voortdurend ter discussie wordt gesteld. Het moedigt leren aan, dat iemands denken en gedrag verandert.

David Dunne c.s. hebben er een artikel over geschreven, dat zeer de moeite waard is. We vatten het belangrijkste ervan samen.

Design Thinking vraagt dat je denkt zoals een ontwerper

Design Thinking vraagt van mensen om buiten de normale gang van zaken te denken, net zoals ontwerpers. Interviews onder experts op dit gebied laten 8 belangrijke verschillen zien tussen hoe ontwerpers en bedrijfsmanagers denken, werken en hun doelen omschrijven.

 

Dimensie	Leidinggevend denken	Ontwerp bedenken
Doel	Aandeelhouder eerst	Gebruiker eerst
Samenwerking	Afdelingen beheren	Problemen oplossen door middel van cross-functionele teams
Werkstijl	Formeel, hiërarchisch	Flexibel, informeel, plat
Denkproces	Deductief, inductief	Deductief, inductief, abductief
Kennisgeneratie	Cijfers (kwantitatief)	Verhalen (kwalitatief)
Beperkingen	Beperk opties	Creëer kansen, stimuleer creativiteit
Mislukking	Om ontweken te worden	Om verwelkomd te worden als een kans om te leren
Workflow	Exploitatie van bestaande waarde	Verkenning van toekomstige waarde

De verschillen toegelicht

Doel

Ontwerpers zien het als hun doel om het leven van gebruikers te verbeteren, ongeacht of het klanten of werknemers zijn. Managers zullen beweren dat dit ook is waar het in het bedrijfsleven om gaat. Voor ontwerpers is dit echter het doel op zich. Voor managers is het vooral het middel om winst te maken.

Samenwerking

Ontwerpers kijken vanuit een holistische kijk naar de gebruiker. Ze werken het beste als ze de organisatie kunnen zien zoals de gebruiker die ziet en zij over functionele silo’s heen kunnen werken. Managers bekijken hun organisatie eerder vanuit de plek of de afdeling waar zij zitten. Zij kunnen blind zijn voor de bredere visie.

Werkstijl

Managers coördineren hiërarchieën van mensen in vooraf omschreven rollen, die zich bezig houden met vastgestelde processen en werken aan vastgestelde doelen. Ontwerpers freewheelen meer en vormen eerder ad hoc teams als dat nodig is om een probleem op te lossen.

Denkproces

Managers denken deductief of inductief. Zij passen een algemene regel toe op een specifieke situatie, of leiden er een af uit het observeren van bepaalde situaties. Hier is concrete, betrouwbare informatie voor nodig. Als ze die niet hebben, kunnen managers ontmoedigd raken. Dat zijn de situaties waarin de ontwerpers gedijen.  Zij zijn meesters in abductief redeneren. Zij trekken conclusies uit de beperkte informatie, als dat alles is wat ze hebben, en stellen zich voor wat zou kunnen zijn.  

Kennisgeneratie

Managers neigen ernaar om klanten door kwantitatieve gegevens te begrijpen. Cijfers onthullen echter niet waarom mensen kopen, wat er ontbreekt in hun leven, of wat ze zouden kunnen kopen in een toekomst die ze zich niet voor kunnen stellen. Ontwerpers onderzoeken hoe klanten denken door kwalitatieve informatie te halen uit de verhalen uit de eerste hand over hoe ze leven. Dat is waar veel organisaties moeite mee hebben, vanuit hun behoefte aan eenduidige kwantitatieve gegevens.

Beperkingen

Managers zien beperkingen eerder als barrières die de potentiële oplossingen voor een probleem beperken. Ontwerpers zien ze vooral als een bron van structuur en als katalysator voor creativiteit.

Mislukking

Ontwerpers experimenteren om erachter te komen wat werkt. Falen is hierin een essentiële stap. Bij managers roept het vooruitzicht van mislukken vaak juist de zorg op dat een project ontspoort en er middelen worden verspild. Bij hen is er minder ruimte voor vallen en opstaan.

Workflow

Ontwerpers zijn verkenners. Dat leidt ertoe dat zij het hoe en waarom de dingen gedaan worden zoals ze gedaan worden, in twijfel trekken. Dat is hun werk. Managers geven de voorkeur aan exploitatie, aan efficiënte, winstgevende resultaten. Zij hebben alle reden om door te gaan met hoe zij dingen doen, omdat zij zo hun prestatiedoelen halen.

Samengevat verschillen de manieren van denken en werken van managers en ontwerpers van elkaar. De ene manier is niet beter dan de andere, elke manier heeft zijn plaats. Om echter te slagen, dienen organisaties op alle niveaus mensen te hebben die bereid zijn om als een ontwerper te denken. Of om te innoveren, of om de bedrijfscultuur te veranderen, enzovoort.

Is jouw organisatie klaar voor Design Thinking?

Design Thinking wil iets veranderen. Je hebt er een hoge bereidheid in je organisatie voor nodig. Niet iedereen hoeft hiervoor ontwerper te worden. Medewerkers, managers en leidinggevenden moeten echter voldoende ervan begrijpen en zich prettig voelen bij hoe ontwerpers werken.

David Dunne c.s. hebben hier een beoordelingsinstrument voor ontworpen, met een schets van de stappen die je afhankelijk van de uitkomst kunt nemen. We hebben dit vertaald en hieronder in een handzaam overzicht voor je klaargezet.

 

 

innoveren leiderschap organisatieontwikkeling teamontwikkeling