Delegeren is voor leidinggevenden vaak een lastig punt. Van de manager die burn-out probeert te voorkomen of de ondernemer die probeert met vakantie te gaan. Ze willen wel delegeren, maar ze doen het niet. Het delegeren van werk aan anderen werkt voor hen niet. Niet delegeren is echter geen optie, zowel voor hun eigen gezondheid als die van het bedrijf niet.
De vraag wat en hoe te delegeren is een lastige. Het gaat niet alleen om het vertrouwen in mensen aan wie je delegeert. Het gaat ook om vertrouwen in het proces dat daaronder ligt. Je kunt je mensen wel vertrouwen, maar als je het proces niet vertrouwt, wordt delegeren lastig.
Een raamwerk
Beth K. Humbard en Scott F. Latham hebben een raamwerk ontwikkeld, dat vier benaderingen laat zien om met delegeren om te gaan. Dit raamwerk helpt in het maken van de keuzes ervoor, afhankelijk van het vertrouwen in de mensen en het organisatieproces.
Betrekken
Je kent de mensen nog niet goed en het proces ligt ook nog niet helemaal vast. Delegeren kan zo gemakkelijk mislopen. Zoals in een nieuw team met een nieuwe leidinggevende dat aangesteld is om bepaalde processen te verbeteren. Hierbij is iedereen nog onzeker over het proces en over ieders vaardigheden.
In deze situatie vereist delegeren een zekere mate van betrokkenheid van de leidinggevende. Hoewel het verleidelijk kan zijn om het team zelf zijn gang te laten gaan, is het zaak om betrokken genoeg te zijn om problemen en knelpunten voor te zijn. Hierdoor krijgt de leidinggevende beter zicht op de kwaliteiten van elk teamlid, en het team de ruimte om bestaande processen te verbeteren of nieuwe processen te ontwikkelen. Dit helpt zowel de leidinggevende als het team om het vertrouwen op te bouwen in de processen en mensen.
Opleiden
Dit is de situatie waarin je wel het proces vertrouwd, maar de mensen nog niet helemaal. Zoals bij het toedelen van een nieuwe rol aan iemand of het aantrekken van nieuwe mensen van buiten de organisatie.
In dit scenario kan delegeren de vorm krijgt van opleiden. Zodat de werknemer het proces leert en vertrouwen in zijn of haar eigen kunnen erin krijgt. Als leidinggevende blijf je dichtbij genoeg om de werknemer door de verschillende stappen te helpen (niet te assisteren) en eventuele vragen hierin te beantwoorden. Dit helpt om de werknemer te leren kennen en er vertrouwen in te krijgen.
Ontwerpen
Deze situatie doet zich voor als er voldoende vertrouwen is in de mensen, maar nog niet in het proces. Dit zie je vaak bij startups of bij de introductie van nieuwe processen in bestaande teams.
In zulke gevallen moet de focus liggen op ontwerpen. De leidinggevende ondersteunt de werknemer bij het aanpassen van het proces om een verbeterde werking te garanderen. Zo kan de leidinggevende een klankbord zijn voor voorstellen van de werknemer, of zelf de mouwen opstropen en meedenken over de procesfouten vanaf de basis. Of ervoor zorgen dat het nieuwe proces breder in de organisatie wordt geaccepteerd. Open communicatie en duidelijk overeengekomen mijlpalen zijn cruciaal.
Erkennen
In deze situatie worden zowel het proces als de mensen vertrouwd. Dit kan worden erkend door degene die het proces beheert volledig verantwoordelijk ervoor te maken. Deze persoon mag alle beslissingen nemen die nodig zijn, zonder zich zorgen te hoeven maken dat zij worden teruggedraaid.
Erkennen vereist vaak een gevestigde werkrelatie, waarbij de leidinggevende en de werknemer een reeks positieve werkervaringen met elkaar hebben en elkaar werkstijl en verwachtingen begrijpen. Ook vertrouwen ze niet alleen op het proces, maar begrijpen ze ook waar het soms tekortschiet.
En als een beslissing mislukt, of de prognose niet uitkomt, moet de werknemer zich op zijn gemak voelen om er verantwoordelijkheid voor te nemen en contact erover op te nemen met de leidinggevende. Niet om elkaar te beschuldigen, maar om met elkaar te kunnen reflecteren op waar het fout is gegaan. Als dit niet zo gaat of kan, beschadigt dit de effectiviteit van dit scenario.
Lees hiervoor ook ons gratis whitepaper over het belang van persoonlijke ontwikkeling voor hoogwaardig teamwork.
Delegeren vereist dus goed nadenken
Om succesvol te delegeren, moet je goed nadenken. Dat laat het geschetste raamwerk zien. Delegeren is niet zoals het ontwikkelen van een communicatiestijl en erbij blijven. De keuze van een leiderschapsstijl voor delegeren zal variëren, afhankelijk van het vertrouwen in de persoon en het proces in kwestie. Delegeren gaat er niet alleen over om mensen de beslissing te laten nemen: de meest bekwame mensen zullen falen als de processen rammelen, en de beste processen ook als er een slecht voorbereid persoon wordt opgezet.
Gesprekken over vertrouwen in het proces of een persoon kunnen moeilijk zijn om te initiëren, maar zijn essentieel om delegeren succesvol te maken.