Waarderend onderzoeken: een weg naar duurzame resultaten
door 0
Organisatieverandering

Vaak als we veranderen of verbeteren beginnen we bij een probleem. Iets gaat niet goed en dat willen we oplossen. Als regel doen we dat met een kleine groep mensen en vertellen we vervolgens aan de anderen wat de oplossing is en wat daarin van iedereen gevraagd wordt. Als er een heldere en overzichtelijke oorzaak is, dan is dat een prima weg. Maar wat als die heldere oorzaak er niet is?

Stel slimmere doelen dit jaar
door 0
Organisatieverandering, Talentontwikkeling

Een nieuw jaar begint vaak met goede voornemens, met nieuwe doelen. Helaas vallen deze meestal nog voor januari voorbij is in het water. Als nieuwjaarscadeau willen we je daarom een manier van doelen stellen aanreiken, die mogelijk wel de energie geeft om ze vast te houden.

Hoe creëer je betrokkenheid
door 0
Leiderschap, Organisatieverandering

In de huidige tijd van continue en snelle veranderingen is het geen verrassing dat betrokkenheid in bedrijven veel aandacht krijgt. De oude mechanistische manier van denken voldoet niet meer.

door 0
HR-beleid, Talentontwikkeling

Talent hebben betekent dat je ergens heel goed in kunt worden. Iedereen heeft talent, maar niet iedereen heeft overal talent voor. Hoe ga je als organisatie om met het aanwezige talent van je medewerkers en hoe geef je hen de mogelijkheid om dit talent te ontwikkelen?  Tenminste, als je een omgeving wilt creëren waarin iedere medewerker dit talent kan ontdekken, ontwikkelen en benutten.

Talent en resultaat met elkaar verbinden? Hoe doe je dat? Aan de ene kant is er de organisatie die met doelstellingen werkt en ernaar streeft om resultaten te boeken. Aan de andere kant zijn er medewerkers die resultaten willen realiseren vanuit hun talenten, die willen kiezen hoe zij te werk gaan en naar zingeving en voldoening in het werk zoeken. Deze medewerkers willen best hard werken voor de organisatie waarvan zij deel uitmaken en zijn daarbij behoorlijk streng voor zichzelf. Ze streven ernaar om goede resultaten te boeken en leggen de lat hoog voor eigen prestaties. Maar niet ten koste van alles! • Medewerkers verwachten meer van hun werk dan alleen brood op de plank. Ze willen betekenisvol werk doen, waar ze plezier aan beleven en voldoening uit halen • Een leefbare privé-werk balans is een wezenlijk onderdeel van de kwaliteit van werk. Met ook mogelijkheden zoals werkonderbreking, privé dingen tussendoor doen en tijd voor leren. • Mensen willen zinvol werk. Ze willen zien dat hun resultaten de doelstellingen van de organisatie dienen. • Medewerkers zijn minder geneigd zich aan één organisatie te binden. Als ze hun ei niet kwijt kunnen en zich niet gezien en erkend voelen, stappen ze gemakkelijk over naar een andere werkgever. Waar ligt de balans? Alleen kiezen voor het perspectief van de organisatie brengt het risico met zich mee dat medewerkers steeds meer vervreemden van hun werk. Denken vanuit alleen de medewerker kan echter leiden tot een wildgroei van initiatieven van medewerkers, die niet meer te verbinden zijn de organisatiedoelen. De oplossing om talent en resultaat met elkaar te verbinden ligt in het loskoppelen van ‘wat’ en ‘hoe’: • ‘Wat’ gaat over de doelen en de resultaten van het team of de organisatie • ‘Hoe’ gaat over hoe daaraan gewerkt wordt, met welke aanpak en werkmethode Ofwel: stuur op resultaten, niet op hoe mensen het werk moeten doen. In het ‘hoe’ zetten mensen dan eerder hun talenten en hun sterke punten in. Het is wel verstandig om elkaar erbij te betrekken en er afspraken over te maken. Hiervoor heeft Luc Dewulf het begrip ‘circulair outputmanagement’ bedacht. Wat is circulair outputmanagement? Circulair outputmanagement gaat over een praktijk waarin men zich de vraag stelt: “Hoe kan ik vanuit mijn talent ten dienste staan van de klant, en wat kan die klant hierin voor mij betekenen?’ (Dewulf c.s. 2016) Output is hierin te zien als een relationeel proces, waarbij: • Elke activiteit iets is wat je voor iemand anders (een klant) doet. • Jij als medewerker of als team alleen verantwoordelijk bent voor de klanten waar jij rechtstreeks aan levert • Zowel jij als de klant tevreden over de output (moeten) zijn • Op een eenvoudige manier feedback kan worden gevraagd of gegeven over de kwaliteit van en de tevredenheid over die output • Het niet alleen gaat over wat jij voor de klant kunt doen, maar ook wat de klant voor jou kan doen zodat jij tot betere resultaten komt. • Feedback over de output in de eerste plaats bij de klant gehaald wordt. En het is aan jezelf om die feedback daar te halen, en aan de leidinggevende om dat te stimuleren en daar een grondhouding van te maken. • Jij als medewerker op elk moment moet kunnen laten zien hoe het staat met de output en de resultaten waar jij je aan verbonden hebt. • Een krachtig team ontstaat als medewerkers met elkaar in gesprek gaan over hoe ze elk vanuit hun eigen talent aan elkaars output bij kunnen dragen • De leidinggevende regisseur is van het proces waarin de output wordt vastgelegd. Een regisseur, die de dialoog met de klant ondersteunt en die medewerkers coacht in hoe ze vanuit hun talent de beoogde output of resultaten kunnen realiseren. Wat is een goed omschreven output? Een goed omschreven outputdoelstelling zegt eenduidig welk resultaat behaald moet worden. En houdt maximaal ruimte voor het team of de medewerker om zelf te beslissen hoe dat resultaat bereikt gaat worden. Om daar te komen kun je vijf stappen zetten. Stap 1: Wie ben ik? Wie is ‘ik’: is dit de organisatie, het team of het individu? Eerst kies je het onderwerp dat centraal staat en zorg je ervoor dat iedereen die daarbij betrokken is om de tafel zit. Stap 2: Wie zijn mijn klanten? Bedenk dat elke activiteit die je doet, iets is wat je voor een ander doet. Al die anderen kunnen dus klanten zijn. Klanten kunnen zijn: • Degenen met wie je rechtstreeks contact hebt. Met wie je afspreekt wat het resultaat is waar je naartoe werkt en waar je naartoe stapt om te horen of het resultaat aan de verwachtingen voldoet. Eindklanten waarmee je geen direct contact hebt, zijn geen klanten van jou. • Je collega’s, je medewerkers en je leidinggevende. Ook zij hebben bepaalde verwachtingen van jou en bepalen of en wanneer zij tevreden zijn over jou • Jouw leveranciers, als zij iets van jou vragen om hun werk voor jou goed te kunnen doen. Zoals een analyse van jouw processen voor een IT-applicatie voor jou. • Je gezin, als jij als individu centraal staat. Ook zij spelen immers een belangrijke rol in je activiteiten op een dag. Door ook de output te beschrijven die daarin voor jou belangrijk is, krijg je inzicht in wat een goede privé-werk balans voor jou is. Kijk welke klanten relevant zijn voor het onderwerp waar je mee zit en cluster ze waar nodig. Houd overzicht. Stap 3: Wat doe ik voor die klant? Breng voor elke klant in kaart wat je er allemaal voor doet. Pak je agenda van de laatste maand er eens bij, of houd het eens een dag of een week bij. Totdat alles wat je doet een plaats heeft. Ook hier geldt: eenvoud en gemak staan voorop dus cluster waar kan. Zoals: • Agendabeheer: e-mails lezen, afspraken plannen, zaaltje boeken en telefoneren. • Ontvangst van gasten: gasten te woord staan, koffie serveren en mensen opbellen met wie de afspraak gemaakt is Stap 4: Wanneer is de klant daar tevreden over? Breng in kaart waarop de klant zijn beslissing baseert over of het resultaat goed is of niet. Welke criteria hanteert hij of zij? Schrijf ze eens op in termen van: “Klant A is tevreden over dienst X als…”. In termen van wat het voor de klant op moet leveren. Denk eraan dat jij en de klant er hetzelfde onder moeten verstaan, m.a.w. hetzelfde beeld moeten hebben over wat het resultaat moet zijn. • De kok van een restaurant vraagt zich misschien af of de porties groot genoeg zijn, terwijl de klant gewoon een aangename avond met lekker eten wil. De grootte van de porties kan daarbij een rol spelen, maar dat hoeft niet. • Een leidinggevende kan denken dat HR van hem verwacht dat hij mensen aanstuurt op basis van hun talenten, terwijl HR wil dat hij initiatieven neemt om veerkracht, betrokkenheid en werkplezier van mensen te verhogen. Hoe SMART moeten deze doelstellingen zijn? • Doelstellingen die door jou en de klant op dezelfde manier begrepen worden en als realistisch beschouwd worden zijn meestal SMART genoeg • Als een doelstelling gemeten wordt en dat ook belangrijk is, is het van belang om ze ook meetbaar op te schrijven. Stap 5: Wat verwacht ik van mijn klant? In deze stap gaat het om de vraag: “Wat heb ik nodig van mijn klant zodat ik het resultaat op kan leveren dat hij verwacht?” En om: “Wat kan de klant voor mij betekenen zodat wij door hem worden geholpen om onze resultaten ook in de toekomst nog beter te bereiken?” Zoals bijvoorbeeld een andere manier van met elkaar samenwerken, om nog betere resultaten te kunnen bereiken voor de klant in de toekomst. Het is dus verstandig om je output kritisch onder de loep te nemen en er met de klant over in gesprek te gaan. Dat kunnen zowel collega’s, leidinggevenden, (eind)klanten als leveranciers zijn. In onze Masterclass ‘Talentgericht Leiderschap’ leer je hoe je hier als leidinggevende het gesprek met medewerkers over aan kunt gaan en met elkaar tot goed omschreven outputdoelstellingen en verwachtingen van elkaar kunt komen. Zodat je talent en resultaat met elkaar kunt verbinden. Reserveer je plek alvast als je deel wilt nemen.
door 0
Leiderschap, Organisatieverandering, Talentontwikkeling

Talent en resultaat met elkaar verbinden? Hoe doe je dat?

Aan de ene kant is er de organisatie die met doelstellingen werkt en ernaar streeft om resultaten te boeken.

Aan de andere kant zijn er medewerkers die resultaten willen realiseren vanuit hun talenten, die willen kiezen hoe zij te werk gaan en naar zingeving en voldoening in het werk zoeken.

door 0
Leiderschap, Talentontwikkeling

In een vorige talenttip is learning agility geïntroduceerd om mensen en organisaties wendbaarder te maken en klaar voor de toekomst waarin veranderingen steeds sneller gaan. Dat maakt het zinvol om nader naar learning agility te kijken.

Wendbaar blijven met waarderend belonen
door 0
Leiderschap, Organisatieverandering, Talentontwikkeling

De ontwikkelingen op technologisch gebied gaan snel en hebben invloed op organisaties. Wendbaar blijven is daarin vaak de grootste uitdaging.  Dat zie je wellicht ook terug in jouw bedrijf. Dit vraagt om een aanpassing van je strategie waarbij aandacht voor je medewerkers en de wijze waarop je met belonen omgaat een wezenlijk onderdeel zijn van je veranderingen.

door 0
Leiderschap, Organisatieverandering

Weerstand tegen veranderen is zonder meer de meest gebruikte term als er in organisaties over medewerkers en hun reactie op veranderen wordt gepraat. Want veranderen is pas succesvol als de verandering ook op de werkvloer plaatsvindt. Iedere verandering immers moet door medewerkers gerealiseerd worden, in hun manier van werken en in de omgang met klanten en collega’s.

De bekoring van waarderend leiderschap
door 0
Leiderschap, Organisatieverandering

Werk is een edelmoedige onderneming. Werk geeft ons de mogelijkheid voor betekenisvolle relaties, voor het laten zien van onze sterkten, voor  creativiteit en voor leren. Het is de taak van waarderende leiders om hiervoor te zorgen. Om de aantrekkelijkheid van werk te koesteren zodat het voorziet in de basisbehoeften voor mensen en het hen mogelijk maakt om zich trots te voelen voor de bijdrage die ze leveren aan het welbevinden van het bedrijf en van henzelf.

door 0
Leiderschap, Organisatieverandering, Talentontwikkeling

Als er één lichtpuntje is dat de coronapandemie heeft opgeleverd, is het dat zij bedrijven tot innoveren heeft aangezet. Veranderde werkomstandigheden en nieuwe klantbehoeften hebben tot meer nieuwe plannen, processen en producten geleid dan we ooit hebben gezien.

10/16