Talent en resultaat met elkaar verbinden? Hoe doe je dat? Aan de ene kant is er de organisatie die met doelstellingen werkt en ernaar streeft om resultaten te boeken. Aan de andere kant zijn er medewerkers die resultaten willen realiseren vanuit hun talenten, die willen kiezen hoe zij te werk gaan en naar zingeving en voldoening in het werk zoeken. Deze medewerkers willen best hard werken voor de organisatie waarvan zij deel uitmaken en zijn daarbij behoorlijk streng voor zichzelf. Ze streven ernaar om goede resultaten te boeken en leggen de lat hoog voor eigen prestaties. Maar niet ten koste van alles! • Medewerkers verwachten meer van hun werk dan alleen brood op de plank. Ze willen betekenisvol werk doen, waar ze plezier aan beleven en voldoening uit halen • Een leefbare privé-werk balans is een wezenlijk onderdeel van de kwaliteit van werk. Met ook mogelijkheden zoals werkonderbreking, privé dingen tussendoor doen en tijd voor leren. • Mensen willen zinvol werk. Ze willen zien dat hun resultaten de doelstellingen van de organisatie dienen. • Medewerkers zijn minder geneigd zich aan één organisatie te binden. Als ze hun ei niet kwijt kunnen en zich niet gezien en erkend voelen, stappen ze gemakkelijk over naar een andere werkgever. Waar ligt de balans? Alleen kiezen voor het perspectief van de organisatie brengt het risico met zich mee dat medewerkers steeds meer vervreemden van hun werk. Denken vanuit alleen de medewerker kan echter leiden tot een wildgroei van initiatieven van medewerkers, die niet meer te verbinden zijn de organisatiedoelen. De oplossing om talent en resultaat met elkaar te verbinden ligt in het loskoppelen van ‘wat’ en ‘hoe’: • ‘Wat’ gaat over de doelen en de resultaten van het team of de organisatie • ‘Hoe’ gaat over hoe daaraan gewerkt wordt, met welke aanpak en werkmethode Ofwel: stuur op resultaten, niet op hoe mensen het werk moeten doen. In het ‘hoe’ zetten mensen dan eerder hun talenten en hun sterke punten in. Het is wel verstandig om elkaar erbij te betrekken en er afspraken over te maken. Hiervoor heeft Luc Dewulf het begrip ‘circulair outputmanagement’ bedacht. Wat is circulair outputmanagement? Circulair outputmanagement gaat over een praktijk waarin men zich de vraag stelt: “Hoe kan ik vanuit mijn talent ten dienste staan van de klant, en wat kan die klant hierin voor mij betekenen?’ (Dewulf c.s. 2016) Output is hierin te zien als een relationeel proces, waarbij: • Elke activiteit iets is wat je voor iemand anders (een klant) doet. • Jij als medewerker of als team alleen verantwoordelijk bent voor de klanten waar jij rechtstreeks aan levert • Zowel jij als de klant tevreden over de output (moeten) zijn • Op een eenvoudige manier feedback kan worden gevraagd of gegeven over de kwaliteit van en de tevredenheid over die output • Het niet alleen gaat over wat jij voor de klant kunt doen, maar ook wat de klant voor jou kan doen zodat jij tot betere resultaten komt. • Feedback over de output in de eerste plaats bij de klant gehaald wordt. En het is aan jezelf om die feedback daar te halen, en aan de leidinggevende om dat te stimuleren en daar een grondhouding van te maken. • Jij als medewerker op elk moment moet kunnen laten zien hoe het staat met de output en de resultaten waar jij je aan verbonden hebt. • Een krachtig team ontstaat als medewerkers met elkaar in gesprek gaan over hoe ze elk vanuit hun eigen talent aan elkaars output bij kunnen dragen • De leidinggevende regisseur is van het proces waarin de output wordt vastgelegd. Een regisseur, die de dialoog met de klant ondersteunt en die medewerkers coacht in hoe ze vanuit hun talent de beoogde output of resultaten kunnen realiseren. Wat is een goed omschreven output? Een goed omschreven outputdoelstelling zegt eenduidig welk resultaat behaald moet worden. En houdt maximaal ruimte voor het team of de medewerker om zelf te beslissen hoe dat resultaat bereikt gaat worden. Om daar te komen kun je vijf stappen zetten. Stap 1: Wie ben ik? Wie is ‘ik’: is dit de organisatie, het team of het individu? Eerst kies je het onderwerp dat centraal staat en zorg je ervoor dat iedereen die daarbij betrokken is om de tafel zit. Stap 2: Wie zijn mijn klanten? Bedenk dat elke activiteit die je doet, iets is wat je voor een ander doet. Al die anderen kunnen dus klanten zijn. Klanten kunnen zijn: • Degenen met wie je rechtstreeks contact hebt. Met wie je afspreekt wat het resultaat is waar je naartoe werkt en waar je naartoe stapt om te horen of het resultaat aan de verwachtingen voldoet. Eindklanten waarmee je geen direct contact hebt, zijn geen klanten van jou. • Je collega’s, je medewerkers en je leidinggevende. Ook zij hebben bepaalde verwachtingen van jou en bepalen of en wanneer zij tevreden zijn over jou • Jouw leveranciers, als zij iets van jou vragen om hun werk voor jou goed te kunnen doen. Zoals een analyse van jouw processen voor een IT-applicatie voor jou. • Je gezin, als jij als individu centraal staat. Ook zij spelen immers een belangrijke rol in je activiteiten op een dag. Door ook de output te beschrijven die daarin voor jou belangrijk is, krijg je inzicht in wat een goede privé-werk balans voor jou is. Kijk welke klanten relevant zijn voor het onderwerp waar je mee zit en cluster ze waar nodig. Houd overzicht. Stap 3: Wat doe ik voor die klant? Breng voor elke klant in kaart wat je er allemaal voor doet. Pak je agenda van de laatste maand er eens bij, of houd het eens een dag of een week bij. Totdat alles wat je doet een plaats heeft. Ook hier geldt: eenvoud en gemak staan voorop dus cluster waar kan. Zoals: • Agendabeheer: e-mails lezen, afspraken plannen, zaaltje boeken en telefoneren. • Ontvangst van gasten: gasten te woord staan, koffie serveren en mensen opbellen met wie de afspraak gemaakt is Stap 4: Wanneer is de klant daar tevreden over? Breng in kaart waarop de klant zijn beslissing baseert over of het resultaat goed is of niet. Welke criteria hanteert hij of zij? Schrijf ze eens op in termen van: “Klant A is tevreden over dienst X als…”. In termen van wat het voor de klant op moet leveren. Denk eraan dat jij en de klant er hetzelfde onder moeten verstaan, m.a.w. hetzelfde beeld moeten hebben over wat het resultaat moet zijn. • De kok van een restaurant vraagt zich misschien af of de porties groot genoeg zijn, terwijl de klant gewoon een aangename avond met lekker eten wil. De grootte van de porties kan daarbij een rol spelen, maar dat hoeft niet. • Een leidinggevende kan denken dat HR van hem verwacht dat hij mensen aanstuurt op basis van hun talenten, terwijl HR wil dat hij initiatieven neemt om veerkracht, betrokkenheid en werkplezier van mensen te verhogen. Hoe SMART moeten deze doelstellingen zijn? • Doelstellingen die door jou en de klant op dezelfde manier begrepen worden en als realistisch beschouwd worden zijn meestal SMART genoeg • Als een doelstelling gemeten wordt en dat ook belangrijk is, is het van belang om ze ook meetbaar op te schrijven. Stap 5: Wat verwacht ik van mijn klant? In deze stap gaat het om de vraag: “Wat heb ik nodig van mijn klant zodat ik het resultaat op kan leveren dat hij verwacht?” En om: “Wat kan de klant voor mij betekenen zodat wij door hem worden geholpen om onze resultaten ook in de toekomst nog beter te bereiken?” Zoals bijvoorbeeld een andere manier van met elkaar samenwerken, om nog betere resultaten te kunnen bereiken voor de klant in de toekomst. Het is dus verstandig om je output kritisch onder de loep te nemen en er met de klant over in gesprek te gaan. Dat kunnen zowel collega’s, leidinggevenden, (eind)klanten als leveranciers zijn. In onze Masterclass ‘Talentgericht Leiderschap’ leer je hoe je hier als leidinggevende het gesprek met medewerkers over aan kunt gaan en met elkaar tot goed omschreven outputdoelstellingen en verwachtingen van elkaar kunt komen. Zodat je talent en resultaat met elkaar kunt verbinden. Reserveer je plek alvast als je deel wilt nemen.

Talent en resultaat met elkaar verbinden? Hoe doe je dat?

Aan de ene kant is er de organisatie die met doelstellingen werkt en ernaar streeft om resultaten te boeken.

Aan de andere kant zijn er medewerkers die resultaten willen realiseren vanuit hun talenten, die willen kiezen hoe zij te werk gaan en naar zingeving en voldoening in het werk zoeken.

Wat kenmerkt excellente managers

Ken je het verhaal van de schorpioen die door een kikker op zijn rug over een vijver gedragen wordt? De schorpioen steekt de kikker midden in de vijver in zijn rug, waardoor zij beide zinken. Omdat hij nu eenmaal een schorpioen is en dat in zijn aard zit. Hij moest wel steken. Zo is het met mensen ook. Zij blijven net als de schorpioen trouw aan hun eigen unieke natuur. Excellente managers beseffen dit.

Hoe kun je aan gedragsverandering van werknemers werken

Er is bijna geen organisatie meer waar gedragsverandering niet aan de orde is. We willen betrokkenheid, beter luisteren, klantgerichter gedrag, faciliterend leidinggeven, beter communiceren, meer ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit, inspirerend leiderschap, beter samenwerken, integriteit, meer eigen initiatief & verantwoordelijkheid en ga zo maar door.

handreiking 21e eeuwse vaardigheden

De wereld verandert momenteel snel. We moeten nadenken over hoe we in ons werk en deze wereld willen staan. Hoe iemand zich daarin beweegt, is een keuze waar, wat we 21e eeuwse vaardigheden noemen een rol in spelen. Vaardigheden die nodig zijn om bij te blijven en bij te dragen aan de veranderende samenleving en arbeidsmarkt. Het onderwijs en de overheid trekken hier momenteel hard aan.

(meer…)

stop niet met leren

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers blijven leren? Zodat ze nieuwe vaardigheden opdoen, die ze in de praktijk ook toepassen? Dan weet je dat alleen een training of een opleiding niet voldoende is. Ze zullen er tijdens het leren ook mee moeten kunnen stoeien in de praktijk, om het zich eigen te maken en te leren zien wat voor hen werkt.

Veel bedrijven, en zeker MKB-bedrijven, vinden het lastig om dat vorm te geven. Terwijl de markt, ook de arbeidsmarkt, daar wel om vraagt.

blijven leren met subsidieregeling slim

Herken jij als MKB-werkgever één of meer van de onderstaande vragen:

  • Kunnen mijn medewerkers zich voldoende ontwikkelen?
  • Benut ik het potentieel van medewerkers voldoende?
  • Hoe kan ik bevorderen dat zij blijven leren?
  • Hoe kan ik tegelijkertijd toch blijven werken aan de gewenste resultaten?

Goede resultaatafspraken houden medewerkers betrokken

De coronacrisis heeft veel zaken op zijn kop gezet. De toename van het thuiswerken en de verder doorgevoerde automatisering mede als gevolg daarvan, heeft de manier waarop wij met elkaar en met klanten samenwerken indringend veranderd. We werken steeds zelfstandiger. 

Deze veranderingen zijn naar verwachting structureel. Het wordt tijd om ze te verankeren in je organisatie en na te denken over hoe je op je resultaten wilt gaan sturen. En hoe je elkaar kunt helpen om de verandering blijvend te maken.

7/7